Rotary
Club Olivos - Distrito 4825Olivos, Buenos Aires - Argentina
Rotary
Club Olivos - Distrito 4825
Olivos, Buenos Aires - Argentina
Contribuciones de los socios
Temas
de interés general, organizacional y rotarios
Como Motivar con
Efectividad, Ernesto Morán --
Gerenciamiento Estratégico, Carlos Kasis
Las organizaciones en general se movilizan en base a tradiciones que están basadas en:
· Valores
· Uso y costumbres
Los valores definen como debemos comportarnos delineando las creencias compartidas y son esos comportamientos en los que la organización se basa para hacer las cosas bien y seguir avanzando hacia su visión. A lo largo del tiempo los valores deben ser afianzados o reinstalados.
Los usos y costumbres también fijan pautas de comportamiento, pero son pasibles de cambio y hacia la búsqueda de ese cambio debemos orientar nuestro esfuerzo para mantener la organización viva, flexible y en condiciones permanente de tener éxito a lo largo del tiempo y en cualquier circunstancia.
Cuando no podemos retener membresía en nuestras instituciones nos preguntamos ¿por qué fulano se retira si no le hicimos nada?
Según encuestas realizadas sobre el tema, hay una respuesta que agrupa la mayoría de las opiniones. Esta es ¡Estoy aburrido!
“Estoy aburrido” porque:
· Adicionalmente al hecho de ser un grupo de amigas/os que nos reunimos o salimos para consolidar el grupo, me gustaría emprender mas acciones de servicio
· Hay muchas palabras y prácticamente no se produce acción en el nivel esperado
· Hace tiempo que no veo los efectos de la acción de servicio, o sea que no veo a la gente a la que dedico mis recursos (tiempo, dinero), o dejé de ver en que aspecto cambió la vida de aquellos a quienes servimos.
En las organizaciones de servicio debemos tener coraje para cambiar. Sobre todo cuando analizamos los procedimientos de trabajo que son parte de nuestros usos y costumbres.
Recordemos que una organización que no cambia o se actualiza, termina desapareciendo.
Si nos remitimos a los postulantes o nuevos socios, debemos tener presente que se ha producido en el mundo de las organizaciones de servicio un nuevo escenario. Es el que contempla un mundo con condiciones exigentes de vida, competencia y necesidad de demostrar en forma casi permanente que “yo estoy ...” para no ser desplazado por la competencia, poco tiempo para dedicar su familia, etc.
Todo esto conspira contra el aumento de la membresía.
En este contexto, los postulantes o nuevos socios se realizan un cuestionamiento sobre el tema de “costos / beneficios” relacionados con su incorporación a la organización.
Conocen con cierto grado de precisión lo que tienen que hacer y dar y están interesados en saber cuáles son los beneficios que recibirán medidos en términos de satisfacción y cumplimiento de expectativas personales.
Para afrontar esta situación, la experiencia demuestra que es necesario:
· Aclarar los roles dentro de la organización
· Conocer las expectativas mutuas (del postulante / nuevo socio y de la organización)
· Detectar oportunidades de cambio o mejora en el accionar de la institución e implementarlas
· Dar tiempo al postulante / nueva/o socia/o para “asentarse” y aclarar puntos o cuestiones relacionadas con usos y costumbres y valores, que ayuden a un mejor entendimiento del funcionamiento de la institución y de la relación costo/beneficio a nivel personal
En lo relativo al compromiso, no pretender un alto nivel de compromiso inicial, ya que éste sigue a la participación y ésta es limitada en los principiantes.
Recordar que las personas no adhieren a ningun compromisos en forma incondicional.
Compromiso (= promesa con otro) contempla las siguientes acciones:
· No sirve quedarse con el “cargo” solamente
· Hay que buscar el cambio que mejore la situación de otra persona
· Dar a conocer lo que la organización hace, ya que el beneficiario casi nunca lo hace. Una cosa es humildad, y otra es esconderse.
En temas de liderazgo, conducir un grupo no se improvisa. Los conductores/líderes necesitan conocimientos sobre:
· Marketing (no con un sentido mercantilista, sino con el enfoque de saber como relacionar eficientemente las partes interesadas)
· Recaudación de fondos en forma permanente
· Trabajar sobre la base de prevenir conflictos/problemas
· Fijar metas desafiantes y motivadoras, que muevan a la participación plena
· Consensuar la continuidad de acción con las autoridades pasadas, actuales y futuras
· Tomar decisiones basadas en “lo que yo pienso que necesita el otro y en lo que el otro piensa que necesita”.
Se perdieron las utopías o se están debilitando. Por lo tanto se está perdiendo el sentido de nuestro esfuerzo.
En nuestras organizaciones debemos tener presente que las utopías (u = ningún, topos = lugar) avanzan o retroceden con nosotros.
Recordar siempre que nuestras organizaciones no existen para atenderse a si mismas, sino para servir a los demás.
Esta premisa nos lleva a plantear el tema de la inteligencia de las organizaciones de servicio.
Si definimos como inteligencia la capacidad para resolver problemas, analicemos cuanto tiempo dedicamos en nuestras organizaciones para resolver problemas internos y cuanto tiempo está dedicado a la ayuda a los demás.
Será una organización inteligente aquella que dedica la mayor cantidad de tiempo al servicio de sus semejantes.
REFLEXIONES SOBRE LA DISCIPLINA
por Hector J. Gómez Riccardi – Agosto 2010
Aquí van algunas reflexiones que he recogido a través de la experiencia de los años, que pienso pueden ser útiles en los emprendimientos de planificación humana, ajustados a la disciplina.
1) La falta de disciplina inevitablemente nos lleva al fracaso y comienza a corroer la propia estima.
2) La disciplina es el cimiento sobre la que se construye el éxito.
3) Es el puente entre las metas y su realización. Por eso es imprescindible primero imaginarse la meta y luego pensar como llegar.
4) Intrínsecamente, la disciplina tiene en si misma el potencial para futuras creaciones.
5) Una disciplina nos lleva a otra, creando una cadena que no debemos romper en su eslabón mas débil.
Para eso hay que estar atento siempre para detectar cuál es el punto más débil y reforzarlo o eliminar el eslabón inservible para que no nos demore en la marcha futura, ya que se Irán acumulando cada vez mas tensiones sobre toda la cadena a medida que se va progresando.
Alternativamente hay que implantar otra cadena paralela (Plan b).
6) El mejor momento para establecer una nueva disciplina es cuando la idea esta clara y fuerte
Es inútil remar contra la corriente - hay que crear el consenso previo para luego lanzarse a la velocidad deseada.
Los japoneses aplican constantemente con éxito esta disciplina en sus lanzamientos de nuevos productos.
7) Todas las disciplinas se afectan entre ellas.
Las acciones no pueden ser aisladas, ni impulsivas, Para poder lograr avances en poco tiempo lo ideal es aplicar cronogramas para medir constantemente la administración por objetivos y también aplicar métodos de resolución por la vía crítica.
La aplicación de esta herramienta de administración por objetivos y resolución crítica es que si el conjunto no acciona con la misma disciplina, van quedando temas rezagados en el camino que obligan a reelaborar estrategias y rediseñar velocidades de ejecución.
Este rediseño, es aconsejable ejecutarlo gradualmente para evitar la sensación de cambios bruscos que desubican a los elementos mas eficientes que están lanzados a otro ritmo.
Gerenciamiento Estratégico
Carlos Kasis
1. La tarea del Buen Gerente... ¡A corto y a largo plazo!
Un buen gerente no sólo debe ser eficaz en el desempeño diario y a corto plazo
del negocio o de la unidad bajo su responsabilidad. También debe administrar
para el largo plazo.
Para eso, debe definir e implementar una dirección estratégica, asignar los
recursos escasos de manera eficiente, organizar eficazmente y crear excelencia
en su negocio.
2. ¿Qué es la Planificación Estratégica?
En la actualidad, afirmar que una planificación estratégica sólida es la clave
principal para el éxito de un negocio resulta una obviedad. No hace mucho
tiempo, esto no era tan evidente. Recién a principios de la década del ’60,
R.Andrews, C.R.Christensen y E.P.Learned de la Facultad de Negocios de Harvard
formularon formalmente el concepto de estrategia corporativa. Sus puntos
prominentes son:
• La estrategia es la suma de las metas, las políticas más
importantes, y los planes para lograr dichas metas.
• Las estrategias deben ser claras y específicas en cuanto al tipo
de negocio al que la compañía se dedica (o pretende entrar), y al tipo de
empresa que es (o proyecta ser).
• La estrategia tiene dos partes básicas e igualmente importantes:
formulación e implementación.
• Cuando se formula una estrategia es de vital importancia
considerar las oportunidades existentes o en desarrollo en el mercado y las
fortalezas y debilidades de la compañía.
3. Definición del tipo de negocio. Detección de oportunidades existentes o en
desarrollo en el mercado. El caso de Amazon.com
Casi todo el mundo conoce a Amazon.com. Esta joven compañía comenzó vendiendo
libros por Internet. Es muy exitosa (en ventas, no tanto en rentabilidad). La
formulación estratégica básica era muy clara: Amazon.com se dedicaría al negocio
de vender mercadería de baja tecnología (producto genérico), libros, a través de
un medio de alta tecnología (Internet). Esta idea fue una respuesta rápida a las
“oportunidades existentes o en desarrollo en el mercado”.
4. Definición de la compañía Amazon.com: Bajo precio y practicidad
para un gran número de clientes
¿Qué tipo de empresa sería? El producto que pretendían vender era un producto
genérico que venden muchas otras compañías, desde la librería de la esquina
hasta la cadena gigante Barnes & Noble. ¿Cómo podrían diferenciarse?
La respuesta fue bajos precios, practicidad y servicio al
cliente. Ofrecerían:
• Descuentos sobre precios de lista (hasta un 30-40%)
• La comodidad para los clientes de comprar desde su casa y de
recibir el producto en su propia puerta.
• Una cantidad de títulos para elegir asombrosa (alrededor de 3
millones).
• La posibilidad de conseguir cualquier libro que el cliente pida,
incluso títulos que ya no se imprimen, por medio de una red de vendedores de
libros usados asociados.
• Un sitio en Internet fácil de entender, y a la vez con cierta
profundidad, que incluye críticas sobre los libros.
• Trato cordial y personal del cliente, a pesar de la naturaleza
impersonal del mensaje electrónico: notas de agradecimiento por los pedidos,
respuesta rápida a las preguntas, un enfoque liberal en cuanto a la devolución
del dinero por mercadería devuelta, etc.
5. Fortalezas y debilidades
Ser nuevo en un mercado relativamente nuevo es una debilidad importante. Además,
era evidente que en algún momento las grandes cadenas de librerías copiarían la
estrategia de marketing de Amazon.com. Esta realidad debía ser contrarrestada
mediante la implementación de una estrategia: establecer rápidamente una fuerte
identidad de marca y una amplia base de clientes leales.
Este objetivo fue logrado; cuando Barnes & Noble comenzó a vender libros online,
Amazon.com ya contaba con una base de 4 millones y medio de clientes y la marca
era ampliamente reconocida.
Alcanzar esta meta no resultó económico; la compañía perdió dinero desde su
creación en 1994 hasta 2002.
La pelea con Barnes & Noble no cesa, ahora centrada en los “libros
electrónicos”; “Hoy en día, el sector de los libros digitales es mucho más
grande (y más competitivo) que cuando Amazon presentó la generación actual del
Kindle, hace casi un año y medio. Los analistas estiman que Amazon sigue siendo
el líder del mercado, aunque ahora debe competir con el Nook, de la cadena
estadounidense de librerías Barnes & Noble Inc., que le declaró a Amazon una
guerra de precios. Su único modelo tiene Wi-Fi y cuesta US$149. En junio, Barnes
& Noble rebajó su Nook a US$199 y Amazon siguió su ejemplo apenas unas horas más
tarde, rebajando su Kindle a US$189. “ La Nacion, Jueves 29 de julio de 2010,
Noticias de Wall Street Journal:
Amazon.com también invirtió generosamente adquiriendo otras firmas y agregando
servicios como “remates online” y la canalización de ventas por cuenta de
terceros. Si visitamos http://www.amazon.com/ veremos que existen 26
“departamentos” en los que podemos comprar online.
Resulta claro que Amazon.com es administrada “para el largo plazo”. Podría
discutirse que Amazon.com podría obtener mayores ganancias en forma inmediata
bajando los costos: reduciendo el número de títulos, reduciendo el número de
empleados, economizando en el servicio al cliente, etc. Pero la gerencia
evidentemente piensa que ésta estrategia sería corta de miras. Alejarse de sus
clientes llevaría al fracaso en no mucho tiempo. Algunas citas de Jeffrey Bezos,
fundador de Amazon: “El boca en boca es increíblemente fuerte online; un cliente
que no está satisfecho puede contárselo a 1.000 personas en minutos.” “Yo les
digo a mis empleados que no le tengan miedo a nuestros competidores; no son
ellos quienes nos pagan. En todo caso, deberían temerle a nuestros clientes.”
6. Flexibilidad al formular e implementar la estrategia
La estrategia corporativa que busca el crecimiento a largo plazo de las ventas y
la rentabilidad debe ser flexible y capaz de adaptarse. Como todos saben,
sacando la muerte y los impuestos (estos últimos, sólo en algunos países) lo
único seguro es el cambio, de manera que esto también resulta evidente. La gran
pregunta es hacia dónde debería dirigirse esta flexibilidad.
Amazon.com expandió su plan estratégico, basado solamente en la venta de libros,
para incluir compactos de música y regalos. Ahora son líderes en ventas de
discos compactos. Un sector de rápido crecimiento han sido los libros
electrónicos bajados por la Web, y los aparatos para leer estos libros
electrónicos, segmento en el cual Amazon compite con su Kindle.
Pero la diversificación tampoco es una panacea. Otras empresas que ya están
diversificadas pueden descubrir que serían más rentables concentrándose en sus
principales fortalezas y su negocio principal. Al ser flexibles, responden
vendiendo algún negocio de la compañía o convirtiéndolo en una empresa
independiente (spin-off).
No hay ninguna manera de asegurar cuál de estas dos formas de flexibilidad es la
mejor, depende de la compañía y del negocio o negocios que opera, de los cambios
que ocurren en el mercado y de los recursos disponibles.
COMO MOTIVAR
CON EFECTIVIDAD...
Ernesto Morán
Cada vez que analizamos en rueda de amigos el por
qué de la poca acción en algunos clubes rotarios, surge de inmediato una causa
básica bastante generalizada: La falta de motivación.
Siempre he pensado, y asumido, que el solo hecho de ser rotario debería ser
razón más que suficiente para estar siempre dispuesto, alegre, al servicio de mi
club y de mis semejantes.
No obstante, la realidad me demuestra que las cosas no son así y es por ello que
deseo compartir con ustedes algunos conceptos aprendidos a lo largo de mis años
como rotario y como hombre de empresa.
Como punto de partida, deseo mencionar que la responsabilidad inicial de motivar
a los miembros de un club rotario es exclusivamente de sus dirigentes. Estoy
refiriéndome especialmente al presidente, quien en este tema debe ser apoyado
firmemente por el secretario y los directores de comités permanentes.
En la puesta en práctica de esta responsabilidad, los dirigentes deberían
considerar que la motivación es consecuencia de una serie de situaciones
encadenadas cíclicamente entre sí y no fruto de decisiones aisladas, por mas
interesantes y espectaculares que éstas sean.
En general, un proyecto exitoso es que el que se inicia con la participación del
grupo de personas involucradas en la etapa de planeamiento con el
establecimiento del alcance del mismo, los objetivos y los planes de trabajo
correspondientes; lo que tiende a lograr el compromiso de ese grupo de socios.
El compromiso se obtendrá fundamentalmente porque ellos aportaron ideas y
comentarios, lo que en alguna medida los hace sentir que el proyecto les
pertenece. Recordemos que nadie quiere lo que no conoce.
A lo largo de la ejecución del mismo, el lograr resultados cuando se ven
plasmados en la realidad los ideales comunes actúa, en general, como disparador
de la autoestima de cada uno de los participantes.
Socios participando, comprometidos y logrando resultados, es la clave de la
motivación. Seguramente se transformarán en socios que aumentarán su
participación o buscarán la participación de otros amigos para sumarse al
esfuerzo común.
Este es el ciclo que se debe poner en funcionamiento para alcanzar nuestra
visión de un club vivo y funcionando a pleno.
El desafío de los líderes es lograr que a través de las acciones que relacionan
la participación, el compromiso, los resultados y la motivación de la membresía
de un club, se llegue a plasmar un grupo de personas que trabaja, se divierte,
trasciende y se consolida.
Si bien en el terreno de las relaciones interpersonales no existen recetas
mágicas, aceptemos que basados en nuestra cultura organizacional, los dirigentes
tienen la tendencia de imponer proyectos o planes de acción mediante toma de
decisiones de tipo personal.
La aplicación de este estilo de conducción en la implementación de proyectos, en
general, se traduce en un camino muy complicado y con escasa adhesiones.
Mi propuesta es trabajar, cuando las circunstancias lo permiten, por consenso.
Esto significa promover el diálogo, saber escuchar, aunar ideas, promover el
pensamiento creativo y dar prioridad al trabajo grupal sobre lo individual.
Si bien este estilo de conducción puede parecer lento al comienzo de la gestión,
es el que me ha permitido lograr los resultados buscados más rápidamente, sin
bloqueos y con un máximo de adhesiones.
Finalmente, recordemos que los objetivos de un proyecto deben ser ambiciosos,
pero alcanzables mediante un plan de acción y la asignación de los recursos
necesarios y que todo este proceso no es estático. Hay que introducir los
cambios que ayuden a mejorarlo continuamente.
Un aspecto muy importante es que los dirigentes deben atender y entender las
“señales” que los socios envían durante el transcurso de la gestión.
Estas “señales” estarán mostrando la diferencia entre el club real y el club que
hemos idealizado. El saber administrar el cambio, reconociendo errores e
incorporando las correcciones necesarias, en tiempo y en forma y modificar
consecuentemente los objetivos y/o el plan de acción, es la diferencia que marca
un club con personas motivadas que viven intensamente el quehacer rotario y un
club que sobrevive.
Recordar que una organización que no crece, muere... y nuestro club es una
organización.
Ernesto A. Morán, RC Olivos. Junio 2010
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